El fundador dejó la gestión: Sepa cómo identificar la permanencia de su influencia en las decisiones de la empresa
Contrariamente a las creencias populares, el nombramiento de un nuevo ejecutivo no representa necesariamente un cambio de mando. El abogado Rodrigo Pimentel, especialista en estructuración patrimonial internacional, destaca esta contradicción como una de las más recurrentes en el ámbito de las empresas familiares. Según consta en el organigrama, el fundador renunció a la presidencia; sin embargo, continúa aprobando contratos, orientando a los gerentes y revisando decisiones tomadas por quien debería estar al mando.
En general, la situación tiene su origen en buenas intenciones. El fundador busca ofrecer apoyo a su sucesor, compartiendo su experiencia y evitando posibles errores. Con el tiempo, no obstante, la presencia constante puede transformarse en una interferencia, y el equipo deja de saber a quién debe obedecer.
La sucesión formal sin un cambio real de mando da lugar a una empresa con dos centros de decisión, y los efectos de esta duplicidad aparecen rápidamente en la operación.
Los riesgos de una sucesión sin transferencia efectiva de poder
La primera explicación que debe considerarse es la identidad. Para muchos emprendedores, la empresa constituye una extensión de su propia identidad, y la ausencia de participación en las decisiones puede interpretarse como una renuncia a su propia esencia. La segunda cuestión se refiere a la confianza del equipo: los gerentes y empleados más antiguos continúan recurriendo al fundador por costumbre, incluso ante la presencia de un nuevo ejecutivo.
La tercera razón es la ausencia de reglas. Al analizar el planteamiento de Rodrigo Pimentel, es posible comprender que, ante la falta de una definición formal de las competencias de cada individuo durante la transición, el fundador ocupa naturalmente los espacios vacíos, mientras que el ejecutivo se queda sin respaldo para ejercer su autoridad. Esta convivencia entre dos centros de mando suele generar problemas concretos, entre los que destacan:
- Decisiones contradictorias: el equipo recibe instrucciones diferentes del fundador y del ejecutivo, y comienza a elegir cuál seguir.
- Pérdida de autoridad del sucesor: los directivos y empleados dejan de reconocer al nuevo mando como definitivo.
- Salida de ejecutivos cualificados: los profesionales contratados en el mercado abandonan la empresa cuando perciben que no tienen autonomía real.
- Responsabilidad difusa: no queda claro quién responde por los resultados, lo que dificulta la evaluación del desempeño.
- Retraso en la preparación de la siguiente generación: los herederos y directivos no desarrollan la capacidad de tomar decisiones mientras el fundador continúa decidiendo por ellos.
El abogado Rodrigo Pimentel señala que los efectos suelen ser percibidos prioritariamente por el mercado. Los clientes y proveedores notan la inestabilidad y comienzan a negociar directamente con el fundador, reforzando el ciclo.
El magistrado jubilado Sideni Soncini Pimentel, que actualmente ejerce la abogacía como consultor, añade otra dimensión al problema: cuando los actos son realizados por alguien que ya no tiene poderes formales, la validez de las decisiones puede ser cuestionada, abriendo paso a disputas entre socios.
La delimitación de funciones y niveles de autoridad
La solución al problema pasa por transformar la transición en un conjunto de reglas. El Dr. Rodrigo Gonçalves Pimentel destaca que el reglamento del consejo, el contrato social y el acuerdo de socios deben indicar claramente qué decisiones corresponden al ejecutivo, cuáles dependen del consejo y cuál es el papel del fundador después de dejar la gestión.
El fundador no necesita desaparecer. La persona en cuestión puede presidir el consejo, actuar como mentor y preservar los valores de la empresa, siempre que sus intervenciones se realicen exclusivamente a través de los canales formales. Según Rodrigo Gonçalves Pimentel, esta delimitación protege tanto al sucesor como al propio fundador, cuya experiencia sigue aprovechándose sin debilitar la gestión.
La transición también puede llevarse a cabo por etapas. Un período de convivencia con plazos definidos, durante el cual el fundador presenta al sucesor a clientes, bancos y equipos y transfiere progresivamente las decisiones, contribuye a consolidar la nueva autoridad. El punto central es que cada etapa tenga un inicio y un final conocidos, para que la fase de acompañamiento no se convierta, en la práctica, en una gestión compartida sin un plazo para terminar ni reglas para resolver las diferencias entre las partes.
La sucesión empresarial más allá de la transferencia formal del control
A la luz de lo expuesto, la sucesión solo se concreta cuando el cambio registrado en los documentos corresponde al cambio percibido por el equipo. En procesos de esta naturaleza, Sideni Soncini Pimentel enfatiza la importancia de una comunicación clara por parte del fundador, a fin de garantizar la legitimidad de la nueva distribución de responsabilidades dentro de la empresa.
En muchas ocasiones, la renuncia al mando representa el último acto de liderazgo del fundador. Cuando el mensaje es claro, la empresa descubre que puede funcionar sin él, y ese descubrimiento es lo que garantiza la continuidad del negocio.
La consolidación de esta transición depende, por tanto, de la coherencia entre las decisiones formales y las prácticas cotidianas de la organización. Al respetar los límites de la nueva gestión y permitir que los sucesores ejerzan sus funciones, el fundador establece las condiciones para consolidar la autonomía y garantizar que la continuidad de la empresa no dependa de una sola persona.
Sobre los especialistas
Rodrigo Gonçalves Pimentel es abogado, empresario y socio de Pimentel & Mochi Advogados Associados. Su actividad profesional abarca cuestiones empresariales, patrimoniales, societarias y sucesorias relacionadas con empresarios y familias empresarias.
Sideni Soncini Pimentel es abogado, magistrado jubilado e integrante de Pimentel & Mochi Advogados Associados. Tras una trayectoria de más de cuatro décadas en la magistratura, inició una nueva etapa profesional en el ejercicio de la abogacía, con una actuación consultiva y estratégica.
